Agile team utvikler raskere og riktigere

Det mener forbrukerteknolog og leder for NewTechLab i DNB, Yngvar Ugland.

I tillegg til Vipps trekker han fram følgende «nye» apper og løsninger som er godt likt av brukerne, og utviklet av agile team i DNB: Mobilbanken, Spare, Puls. Og sist, men ikke minst; kompensasjonsordningen for næringslivet som ble utviklet på tre uker.

Det gjør han på bakgrunn av at arbeidsmetodikken de siste par ukene har vært kraftig debattert i avisen Dagens Næringsliv. 

- Disse løsningene hadde kanskje ikke vært i markedet ennå hvis vi ikke hadde brukt denne arbeidsmetodikken. Vi lanserte løsningene tidlig og jobber fortsatt med å utvikle dem, sier han.

Meyer startet debatt i DN

NHH-professor, Christine B. Meyer, startet debatten med en kommentar i Dagens Næringsliv, hvor hun tar utgangspunkt i et studie ved skolen som viser at metoden ikke passer for alle arbeidsoppgaver, selv om den var riktig for å utvikle Vipps og kompensasjonsordningen. Meyer gir i kommentaren uttrykk for at bedriftsledere flest likevel bruker metoden ukritisk uansett fordi den er «på moten». Dette mener hun kan hemme, snarere enn å fremme, innovasjon. 

Kommentaren fikk både juniorpartner og leder for konsulentselskapet McKinseys organisasjonspraksis i Norden, Stine Rømmen Anderssen og daglig leder i digiselskapet Noa Making Waves, Kristine Bjørnstad, til å svare meg egne innlegg.

Anderssen mener at bedriftene ikke lar seg blende av moten, slik Meyer antyder, men bruker metodikken fordi den fremmer verdiskaping. Les innlegget her

Bjørnstad peker på at dette ikke er noe nytt, men en nyttig metode for å treffe kundebehov. Hun mener også at «smidig» er betegnelsen som brukes og forstås i Norge, ikke agil. Les innlegget her

Agil metodikk passer ikke alltid

Yngvar Ugland som har 20 års erfaring på området, er både enig og uenig med dem. Han ser ingen grunn til å tvile på undersøkelsen som Meyer viser til.

- Jeg er enig i at arbeidsmetodikken ikke passer til alle arbeidsoppgaver og prosjekter. Den var for eksempel ikke riktig da DNB skulle få alle medarbeiderne over på Microsoft 365. Det var et klassisk fossefallsprosjekt som flere bedrifter hadde gjennomført før oss. Det som gjaldt da var å følge beste praksis, legge en god plan og gjennomføre den. 

Agil tar høyde for usikkerhet

Han mener imidlertid at agil arbeidsmetodikk er helt nødvendig når det skal utvikles nye løsninger ved hjelp av ny teknologi.

- Det er ting som ikke er gjort før og vi må dessuten gjøre det fort. Ellers taper vi konkurransen. Derfor må vi starte før vi helt vet hva vi skal lage og før vi vet om kundene vil ha det. Vi må ta høyde for at det er usikkerhet og manøvrere ut i fra det. Da trenger vi agile team som kan ta egne beslutninger underveis. Og ledere som tør å gi slipp, men som samtidig viser retning.

Klassisk og jazz

Ugland gir et bilde fra musikken for å forklare forskjellen på tradisjonell fossefallsmetodikk og agil arbeidsmetodikk:

- Det er to ulike orkestre. Fossefall spiller klassisk, og Agil spiller jazz. Orkesteret som spiller klassisk, må følge notene og streng styring fra dirigenten for at det skal blir bra. Orkesteret som spiller jazz, vet ikke helt hva de skal eller hvordan det kommer til å bli. De må improvisere og tilpasse seg underveis for at det skal bli best mulig.

Konsulenter vet ikke alltid best

Han er til dels også enig i at bedrifter lar seg blende av «nye moter» og gir dermed et lite spark til Anderssen i McKinsey og de andre konsulenthusene – selv om han er enig med henne i at målet deres er å oppnå økt verdiskaping.

- Det er lett for bedriftsledere å la seg blende av konsulenter som mener at de har den beste løsningen, den eneste riktige. Det tror de sikkert selv også når de presenterer den, men konsulenter vet ikke alltid bedriftens beste. De er også påvirket av andre. Det må vi som er oppdragsgivere huske på, sier han.

Smidig eller agil?

Ugland kjenner seg igjen i Bjørnstad fra digiselskapet Noa Making Waves sitt innspill om at betegnelsen som brukes i Norge er «smidig», ikke agil, men er ikke helt enig med henne. 

Han mener at «smidigbevegelsen» har vokst fram fra programvaremiljøet, som både hun og han kommer fra. Denne bevegelsen har fått fotfeste i teknologinære miljøer både i det offentlig og i det private, og her blir betegnelsen «smidig» fortsatt brukt.

- Men i DNB og  andre steder i næringslivet, brukes agil. Mye fordi smidig har en iboende betydning på norsk som gjør det vanskeligere å kommunisere.

Han mener imidlertid at det er viktig at næringslivet og de ulike fagmiljøene klarer å forstå hverandre. 

– Smidig er et mindsett, mens agil metode i mange bedrifter dreier som om hvordan de med utgangspunkt i måten de pleier å gjøre ting på, kan tilpasse dette ny teknologi, ny kompetanse, ny konkurranse og nye behov. Det er på mange måter et paradigmeskifte, som ofte starter fra toppen i bedriften.

Se til Amazon

Ugland trekker frem Amazon som et lærebokeksempel på en bedrift som bruker agil arbeidsmetodikk.

- Amazon har bare noen få felles regler. Ellers er det opp til ulike team å finne ut hva de skal tilby kundene og hvordan tjene penger på det. Selv om Amazon ikke lenger er et lite selskap, skal de ulike teamene ikke være større enn at to pizzaer er nok overtidsmat. Hvis de trenger mer, er teamene for store.

Agile team treffer kundebehov

Han er også enig med Bjørnstad i at det med agile team – eller smidige, som hun kaller det – blir lettere å treffe nye kundebehov.

- Jeg har designet mitt team slik at vi er selvforsynte: Alle kan kode og lage software, samtidig som de også kan dekke alle deler av det å bygge et produkt. 

Team må beslutte og ta ansvar

Han mener at team som ikke har disse kvalitetene, ikke kan være selvstendige og ta egne beslutninger. 

- De som skal lage et produkt må forstå dem som skal bruke det og navigere og ta beslutninger ut fra ny kunnskap som de får underveis. Det er det beste utgangspunktet for å få til effektiv og målrettet jobbing. Teamene må både kunne kode og forstå mennesker. De aller beste teammedlemmene er de som forstår begge deler. De er gull for dagens bedrifter, mener han.